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2大维度、4大落地举措,突破质量瓶颈期不再难!

发布时间:2019-08-08来源:分享:

第三方专业评估机构的引入对房地产行业产品质量的提升有较大促进作用,但随着房企对品质的关注度提高,以及工程管控手段的逐渐提升,产品质量的提升存在瓶颈。

面对这一现象,不少房企对质量提升有所迷?;蛭从忻魅纺勘?,对第三方评估的成果应用未落到实处,执行力度亦不足,品质提升进入较长波动期。

事实上,质量提升波动,是房企进入质量瓶颈期的典型表现。为更好服务客户,瑞捷工程研究院对此进行深入研究。本文将从各个维度深入分析,并分享标杆房企突破质量瓶颈期的案例,期望为行业带来思考和启示。

一、何为产品质量瓶颈期

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典型表现

要想突破质量瓶颈期,首先需要明确:不同企业处于不同阶段,其质量瓶颈期表现存在差异。唯有深入挖掘相关问题,既看到表面又深层次了解问题本质,才能“对症下药”。

引发质量瓶颈期的表层问题,主要包括:

  • 建造效率不高,质量上升通道遇到瓶颈。

  • 安全生产小概率事件无法杜绝,导致社会影响较大事件持续发生。

  • 交付群诉问题未彻底根治。

  • 过程管理能力参差不齐,管理动作及标准不一致,导致质量水平参差不齐。

笔者认为,认识事物、分析问题需由表及里,突破瓶颈期亦是如此,必须深入内部,从集团和一线公司入手。现今很多企业集团总部在强经营的大背景下,只能采取阶段性“弱管控”,主要体现在以下4个方面:

  • 缺乏整体谋划,体系建造不力。

  • 目标不清晰,考核僵化或错位。总部变成了消防员,这是很多集团总部在管控中面临的问题。

  • 管理矛盾冲突加剧,管理权限被动下放。近期不少企业都在探讨是否应将考核权限下放到区域或城市公司,由城市公司负责质量提升。

  • 某些一线公司漠视制度、流程,进一步拉大内部管控能力的差距,尤其是做的最好的前5名与后5名差距越来越大。管控能力的良莠不齐导致质量水平向截然不同的方向发展,加剧质量瓶颈期的产生。

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质量瓶颈期的管理:标准动作执行不到位

通过对某地产集团考核和处罚奖励标准调研并分析基础数据,可看出过程评估中最高分与最低分相差较大,奖惩限额也存在较大差距。

瑞捷工程研究院通过分析多家企业数据,此种情况普遍存在。目标不明晰、考核僵化或标准动作执行不到位导致此类现象的发生,这也是典型的瓶颈期表现。一般而言,在引入第三方评估的3-5年时,这种情况日益渐显。

其背后反映两个问题:一是区域未落地或执行考核手段,即便执行也未及时对考核进行修订,依旧执行旧标准;二是考核指标设置不合理,无法有效落地和执行。

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质量提升难根本是系统问题

质量提升难必有其因,根本是系统问题。工程质量问题背后牵扯多专业的协调,而品质提升需要系统化考虑。

为全面剖析工程质量问题,瑞捷咨询对某房企位于北京、南宁和昆明排名倒数的3家城市公司进行现场反馈和回访,从成本招采、材料管理、质量管理、设计管理、进度管理和支持系统6个纬度总结出普遍存在的问题。

各环节问题

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质量瓶颈期的共同特点

通过多家企业数据对比,全方位分析问题,总结出质量瓶颈期的共同特点:

  • 实测实量得分在1-3年内无明显改善。

  • 产品的个性化需求及人为因素对成果输出处于决定性位置。

  • 新工艺推广乏力,仅停留在试点阶段,系统落地难度大。

  • 标准化管控内容未形成“课件式”,执行力不强。

  • 内部管控流程及制度不全,考核手段野蛮粗暴。

  • 未能构建有效的资源体系。

二、标杆W企:探索质量瓶颈破局

W企作为引领地产行业的排头兵,始终坚持创新、多措并举,在应对质量瓶颈期方面有其独到之处。下文将就此案例进行多方位分析,以期对质量瓶颈期突破带来参考和启发。

W企拥有相对完善的质量管理理念,回顾整个发展历程,其质量提升路径清晰可见。

  • 2009-2010年:处于成长期,积极进行规划试点、规划概念升级,质量提升非常迅速。

  • 2011-2013年:整体改变不大,趋于平稳。

  • 2014-2015年:2014年得分明显下降,管理方式亟需创新;同年,提出三年质量梦,得益于新体系,2014-2015年实现突破。

  • 2016-2018年:整体客户满意度快速提升,但2018年集团实行“弱管理-强管控”转变,并推出“5+2+X”,整体产品质量有较大提升。

工业化发展历程

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三年质量梦

W企的三年质量梦,旨在提升质量、提高效率和减少人工,即:一个计划、两个憧憬、三个没有。

  • 一个计划:预制达到40%,装配式内墙达100%,抹灰100%取消。

  • 两个憧憬:即房子质量好,成为社会好口碑;工友的生命有保障。

  • 三个没有:没有空鼓、没有开裂、没有渗漏。

为全面保障房屋质量,W企巧用两个工具。

  • 工具1:制定新的评估方案,持续改进实测实量。

  • 工具2:整个集团实行交付评估,在房屋交付前一个月,由第三方对每个项目房屋观感质量、实用功能进行数据化评估。

W企并不满足对房屋质量的监测,始终坚信客户认可才是最大的赞许。因而在全国范围内推广“两个工具一张表”,其中,客户验房指引表在交付验房时使用,内含多个子项,完全向业主公开专业验房以及W企内部制度、标准,打消业主顾虑。

这张表覆盖面全,基本可取代质量能力、判断能力最高的验房师,也就是说,业主无需另找验房师,用这张表即可考验项目质量是否过关。

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5+2+X

回顾W企工业化发展历程,从外墙PC、铝模、装配式整体式卫浴到挂墙板,某城市公司从2010年开始尝试,2015-2018年进行持续创新升级。经过近8年创新体系的探索,2018年,W企整理出一整套创新体系的落地,形成“5+2+X”,并开始在全面范围内推广。

W企某城市公司工业化发展历程

“5”主要体现在工程质量上。项目施工中采用铝模、全混凝土外墙、装配式内隔墙、外架采用自升爬架,各空间、多专业、全方位穿插施工,俗称五件套;“2”主要体现在缩短工期和节省用工成本上,实现装配式装修和适度预制;“X”为BIM辅助设计及建筑智能化。

为使体系进一步落地,W企内部建立关于工业化体系的要求,并明确相关推广步骤,每季度统计各项目五件套的使用比例和使用情况,以此来监控“5+2+X”落地情况。

实际上,无论是新的工艺工法,还是制度流程,选取部分城市试点后,再在集团全面推广,这是正常的推广流程,同时集团和区域内部的创新体系及机制也非常重要。但不少处于质量瓶颈期的房企将所有创新工作放在集团,再由集团强制区域、城市公司推广,收效甚微。

笔者建议,全国项目的持续普及和应用由集团管理控制,这是推广新技术很有价值的动作;创新工作应尽量下沉到城市公司,成果提炼及推广则需上升至集团层面,质量提升需多方合力。

此外,我们也在研究其他国内标杆房企,以期找出共性问题,学习成功实践经验,协助房企全面突破质量瓶颈期。通过对多家标杆企业的研究,可总结出两点:

  • 勤学难以超越,自我创新才能突破,跟着别人的步伐无法超越。

  • 田径赛马,补短板、强优势,借助独特优势依旧能获得客户和行业认可。

三、突破质量瓶颈期

解决路径=技术升级+管理升级

基于多次市场调研和标杆案例分析,总结出瓶颈期突破的3个要点:成本合理、施工高效和环保节能,可通过技术升级、管理升级两大解决路径,实现持续稳定条件下的高质量这一行业目标,全面突破质量瓶颈期。

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技术升级:以装配建造方式为代表的技术升级

质量瓶颈期不可避免,但地产行业的技术升级正在加速。其有3大表现:

  • 现有体系升级。相较传统的建筑生产方式,装配式建筑通过工厂预制和现场装配相结合的生产方式,在成本不增加的情况下,基于现有体系,通过系统配模、爬架、全现浇外墙、预制内墙等应用,达到穿插施工、提速增效的目的。

  • 新技术的应用。建筑要从粗放式、高能耗的传统建筑建造模式转向更加绿色、循环、低碳、可持续发展的绿色建筑,已成为建筑业产业发展升级的共识。装配式结构应用和装配式装修,是建立在成本合理增加方式下施工高效,环保节能的解决方案,其应用范围也在不断扩大,不仅省时、高效,还带来整体工艺模式和思维模式的转变,装配式装修在整体空间规划、装配技术以及产品等方面,更能满足家居未来全生命周期的居住状态。

  • 未来发展方向。智能机械和产业化工人相对于传统建造方式有着相当大的优势和特性,对于促进行业可持续发展有积极作用。由于智能机械作为新兴事物刚刚起步,其应用范围有限,且成本较高,目前较难实现。但其作为可持续的未来劳动力组织方案,发展前景广阔,将持续为行业创新发展提供支持。

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管理升级:革新传统粗放式工程管理模式

对房企来说,工程问题归根到底还是管理问题,传统工程的管理痛点包括:

  • 设计、工程、采购沟通配合能力差,无法形成合力;设计不考虑项目情况、现场不按图施工时有发生。

  • 项目缺乏科学评估、策划,过程中管控不足,后期质量、进度风险严重。

  • 项目管理缺乏科学的管理工具,管理人员往往依靠个人经验进行管理。

  • 项目管理信息化程度低,导致管理覆盖有限,管理效能低下。

基于此,可通过精细化管理、智能化为代表的管理升级,革新传统粗放式工程管理模式。

  • 组织保障:工程管理涉及多方面,而精细化管理则是在整合资源的前提下,更好进行技术管理,试图用最小的投入获得最大的回报,对工程活动进行有效决策、科学计划、组织、指挥协调和控制。

  • 智能建造:其体现在两个方面;一方面以人为本,保障施工安全,通过应用智能化系统,提高建造过程的智能化水平,减少对人的依赖,达到安全建造的目的;另一方面则通过可视化智能管理,突破管理瓶颈,让管理者有效掌握企业信息,实现管理的透明化与可视化。但智能化不仅仅牵涉到工程本身,对企业自主创新能力要求也很高。

四、4大举措落地见实效

基于对标杆企业的研究和帮助客户应对瓶颈期的经验,针对解决路径进行落地化,瑞捷咨询总结出4大落地举措。

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组织分工

组织分工,即梳理总部、区域、城市和项目执行之间的关系,明确职责,精准分工。基于组织分工的大前提下,对总部、区域和城市公司的管控内容进行细化,界定总部为裁判员,区域和城市是教练员,项目是运动员。


组织分工

总部、区域、城市和项目执行各有侧重。

  • 总部:进行半年度和年度管理会,负责工具制定和标准制定。

  • 区域:执行季度质量管理会、季度检查及重难点项目帮扶、各城市层面培训交底及考试以及展示区联合验收。

  • 城市:负责执行月度质量管理会、制度标准修订、月度质量巡查及重点项目帮扶,各项目层面培训交底及考试。

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课件式管控

流程化是项目管理的内核。通过研究发现,项目管理要有其管理带头人,管理路径分解成策划会议、培训交底、图纸会审、样板引入、质量检查等其他的动作。针对整个项目从拿地到交付全过程来做矩阵式管理,将所有工作进行细化并整合为课件式管理输出模板,并制定成一套检查和管理机制。

瑞捷工程研究院共编制180多个管理课件,在不同时期下,应用不同课件进行现场管理,以此确保所有项目在区域和集团管理过程中,虽运用不同管理工具,但其标准动作一致。有了如此清晰明了的管理模板,无论如何调整,也能最大限度上保障项目的顺利实施。

3

菜单式资源平台

基于标杆房企研究可看出行业整体标准化程度偏低,通过菜单式资源平台,可有效解决标准化课件缺失或管理标准不统一的相关问题,如:产品线不清晰、有标准缺细节、无体系、工程和成本配套管理工作慢等。

“菜单式”资源平台

毫无疑问,标准化是稳质量、提效率的关键手段。我们希望所有企业能够建立一套比较完善的“菜单式”资源平台,实现产品、合同、技术、工艺、材料检验、工程系统内部管理、现场、计划报表、项目标准以及文明施工等方面的标准化,并通过不断实践将这一体系打磨得更趋于成熟,实现最大限度的标准化。

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从学标杆到树标杆

目前不少标杆企业将新工艺、新技术应用到极致。某标杆的一个项目绩效目标为封顶后两个月达到精装交付,从开工到精装交房仅仅385天。在保障质量的前提下,依托三大关键节点、五大关键工序和五大提效措施,整体提效44%,屋面工程15天内、室内电梯30天内、外墙50天、市政园林45天完成,整个精装交付通过PC的预制保温等方式,实现2个月完成交付。

某标杆案例分享

学习标杆做法,有助于实现项目有质量的降本提效。但因企业发展路径和特质不同,一昧模仿并不能超越,所以在学标杆的同时,也要发挥自身优势树立标杆,不断提高企业的自主创新能力,打造核心竞争力。

结语

本文以W企为例,基于对多家企业数据分析和瑞捷咨询近10年行业经验积累,从多方面诠释质量瓶颈期问题及其表现、解决方式及如何落地,期望诸房企能够从中有所收获,对突破质量瓶颈期重拾信心,提升行业整体质量水平。


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